Cette semaine la revue Harvard Business Review a publié un article particulièrement intéressant sur La neurodiversité vue comme avantage compétitif (Neurodiversity as a Competitive Advantage). Elle y explique que plusieurs des compagnies technologiques les plus importantes du monde ont commencé à mettre en œuvre des programmes d’embauche de personnes neurodiverses. En effet, les aptitudes que ces dernières possèdent dans certaines tâches spécifiques se traduisent par plus de rentabilité économique pour ce type d’entreprises (et pas seulement parce qu’elles amélioreraient leur réputation).
La société de consulting qui a commencé à concevoir ces programmes est une compagnie danoise, Specialisterne. Les départements des Ressources humaines de sociétés telles que SAP, Hewlett Packard, Microsoft et Ford sont déjà en train de les appliquer pour accéder aux talents neurodivers. D’autres, comme Dell Technologies, IBM et JP Morgan commencent à le faire.
L’article se penche principalement sur le cas des autistes, mais il indique que ces programmes vont s’étendre aux personnes atteintes de dyspraxie (un trouble neurophysiologique), de dyslexie, de TDAH, aux personnes présentant des troubles d’anxiété sociale et à d’autres pouvant être englobées sous le terme de « neurodiverses ». C’est que, comme nous le disions, les personnes atteintes de ce type de troubles possèdent une série d’aptitudes que les personnes neurotypiques n’ont généralement pas. Or, ces compétences sont précieuses pour l’industrie technologique. Il s’agit d’une capacité inhabituelle à associer le talent mathématique à la capacité à développer des logiciels, d’une capacité hors norme à distinguer des patrons, ou encore d’une mémoire hors du commun.
On calcule que, en 2020, et seulement pour ce qui est de l’Union européenne, il y aura un déficit de 800 000 employés des IT (technologies informatiques), pour ne pas parler du déficit touchant d’autres secteurs associés à celui-ci. Les profils les plus rares, et les plus recherchés, coïncident grandement avec les aptitudes de certaines personnes neurodiverses : analyses de données, mise en œuvre de services d’IT, et, ce qui est tout aussi important, capacité à voir les choses autrement, puisque ces personnes regardent dans une direction différente de celle dans laquelle tous les autres regardent.
Les écueils auxquels se heurtent les personnes neurodiverses
Pourtant, jusqu’à présent, ces personnes ont eu (et ont toujours) de grandes difficultés à entrer sur le marché du travail, même celles qui sont hautement qualifiées. Lorsque elles trouvent du travail, c’est pour un emploi bien en-dessous de leurs capacités. D’ailleurs, lorsque SAP a entamé son programme sur l’autisme au travail, ce sont des personnes diplômées en génie électrique, en biostatistiques, en mathématiques appliquées et en informatiques, physiques de l’ingénierie et des économistes spécialisés dans les statistiques qui ont postulé. Certains avaient même un double diplôme dans ces domaines. Qu’est-ce qui a empêché autant d’entreprises à accepter des personnes possédant les aptitudes dont elles ont pourtant si besoin ? Il est intéressant d’explorer l’analyse que l’article fait de la réponse à cette question. Une analyse qui ne devrait pas uniquement faire réfléchir les entreprises technologiques, mais aussi la société en général. Penchons-nous sur elle. L’article est long, mais nous allons vous en proposer une synthèse.
Le premier écueil auquel se heurtent les personnes se trouve dans le processus de sélection. Les grandes entreprises prévoient des processus applicables à toute leur organisation. Ce format unique se retourne contre ces candidats, mais il devient aussi le gouffre par où le talent neurodivers échappe aux entreprises. Comme l’explique Anka Wittenberg, directrice du département Diversité et Inclusion chez SAP, « notre compagnie s’efforce de proposer des processus de Ressources humaines évolutifs. Si nous utilisions les mêmes pour tous, nous laisserions passer les personnes autistes ». En effet, un entretien d’embauche standard n’est pas la meilleure façon d’évaluer les personnes neurodiverses. Par exemple, les autistes ont de grosses difficultés à maintenir le contact visuel, ont tendance à être « trop » honnêtes lorsqu’il s’agit de parler de leurs points faibles et ils ont des problèmes de confiance en soi qui viennent de leurs précédents vécus.
Normalement, lorsque nous imaginons un bon candidat à un poste de travail, nous pensons à quelqu’un possédant de bonnes compétences en communication, capable de travailler en équipe, faisant preuve d’intelligence émotionnelle, ayant une personnalité de « vendeur », etc. Tous ces critères sont éliminatoires pour les personnes neurodiverses.
Le second grand écueil est lui aussi dû, en fait, à un handicap que présentent les entreprises elles-mêmes, surtout s’il s’agit de grandes compagnies. En effet, leurs directeurs ont du mal à adopter des mesures contraires à la standardisation. Or, les personnes neurodiverses ont généralement besoin d’un environnement de travail spécial : un éclairage différent ou encore des écouteurs qui annulent le bruit extérieur, par exemple. Ces mesures ne coûtent pas spécialement cher, mais elles demandent aux compagnies de savoir être souples et d’accepter la différence. L’article évoque le cas de John, assistant d’analyses des données et l’employé le plus productif de son département. John porte tout le temps des écouteurs. Quand les gens lui adressent la parole, il ne se sent pas très à l’aise. Toutes les dix minutes, il se penche en avant pour resserrer les lacets de ses chaussures : il ne peut pas se concentrer s’ils sont détachés. Avant de trouver cet emploi, John a été au chômage pendant deux ans, et s’est fait recaler plusieurs fois à des processus de sélection. Aucun doute qu’il faut introduire des changements dans la façon de chercher et de trouver des gens talentueux, parce qu’il y a beaucoup de gens comme John.
Pour quoi la productivité des entreprises qui embauchent des personnes neurodiverses augmente-elle ?
Le fait est que les entreprises qui mettent en application ces programmes d’embauche en constatent déjà la rentabilité : augmentation de la productivité, amélioration de la qualité du travail, augmentation de la capacité d’innovation et augmentation de l’engagement des employés. Ainsi, le programme a placé plus de trente personnes à des postes d’essais de logiciels du ministère australien des Services à la personne. Les résultats indiquent que leur productivité dépasse de 30 % celle de leurs collègues, ce qui a incité le ministère australien de la Défense à développer un programme de neurodiversité en matière de cyber-sécurité. Les participants appliqueront leurs capacités supérieures en matière de détection des patrons (patrons que d’autres ne voient pas) à des missions telles que l’examen de registres et d’autres sources de données désordonnées pour y détecter des signes d’intrusion ou d’attaque. Certains directeurs avouent même avoir obtenu un bénéfice inattendu : ayant dû réfléchir à fond sur la façon de profiter du talent de tous les employés en s’attachant à leurs besoins individuels, il se sont vus « obligés » de mieux connaître leur personnel, ce qui a fait d’eux de meilleurs gestionnaires.
En réalité, cela fait des années que l’industrie technologique embauche des personnes « différentes ». Pensez par exemple aux nerds (ces gens plutôt asociaux obsédés par l’étude d’un domaine bien précis) et à beaucoup des gens qui font partie de l’histoire et du présent de Silicon Valley. Certains experts assurent que le taux d’autisme est particulièrement élevé dans cet épicentre de la technologie. Ils se demandent même si un grand nombre de ses employés n’appartiennent pas à ce groupe de personnes, même s’ils n’ont jamais été diagnostiqués.
Nous finirons sur deux réflexions. La première a été faite par John Elder, coprésident du groupe de travail sur la neurodiversité du Collège William & Mary, atteint du syndrome d’Asperger : « La neurodiversité, c’est l’idée que les différences neurologiques, comme l’autisme et le TDAH, sont le résultat d’une variation naturelle du génome humain ». La deuxième provient des deux auteurs de l’article — Gary P. Pisano, membre du projet Compétitivité de l’école de commerce de Harvard et professeur d’Administration des entreprises dans cette institution, et Robert D. Austin, professeur de Systèmes d’information de l’Ivey Business School et auteur d’un ouvrage sur Les aventures d’un leader des IT : « Tout le monde est, dans une certaine mesure, différent, puisque nous naissons tous différents les uns des autres. Nos modes de pensée proviennent tout autant de notre « machinerie » inhérente que des expériences qui nous ont « programmés ».
L’article du Harvard Business Review cite ensuite une série de mesures qu’il conviendrait d’adopter pour intégrer réellement les personnes neurodiverses aux compagnies (utilisation de processus d’évaluation et de formation non traditionnels, sans entretiens ; intégration d’interlocuteurs sociaux, formation des directeurs et des autres employés, établissement d’un écosystème de soutien, etc.) et donne plus de détails sur les politiques adoptées par ces compagnies technologiques et sur les résultats qu’elles en obtiennent. Pour avoir l’article complet (en anglais) cliquez ici.
Courtesy Centro de lateralidad y psicomotricidad Joelle Guitart Harvard business review